Las nuevas empresas se están basando en modelos de negocio novedosos para diferenciarse de su competencia y la Transformación Digital está contribuyendo en este aspecto: por un lado, la tendencia a la digitalización de los productos y servicios ha impulsado la migración a gran escala de los modelos de negocio tradicionales, al mejorar o introducir nuevas experiencias para los clientes o propuestas de valor; por otro lado, el uso de tecnologías digitales cada vez se vuelven más necesarias, porque aportan a la lógica comercial general de una empresa y la ayuda en su escalabilidad y replicabilidad.
Ambos aspectos (digitalización y tecnologías digitales), incorporados en las actividades y procesos de la empresa, exigen un nuevo modelo de negocios, que a la vez se convierte en una fuente de ventajas competitivas frente a otras empresas cuyos modelos de negocios son un poco más conservadores o tradicionales. Pero estas ventajas solo pueden ser aprovechadas por la empresa si pueden redefinir su lógica de negocios, incluida su forma, de manera adecuada; de lo contrario, una empresa puede verse afectada por el equilibrio entre los procesos convencionales y las posibilidades digitales, lo que lleva a la implementación ineficiente de un modelo de negocio.
Un modelo de negocio representa las actividades esenciales de creación y captura de valor de una empresa en una forma reducida y abstracta (Teece, 2010). La digitalización y las tecnologías digitales han brindado a las empresas el potencial de experimentar con nuevas formas de creación y captura de valor, pero también introducen nuevas capacidades “digitales” que impactan no solo el modelo de negocios: la estrategia, la cultura y el talento humano son solo alguno de los otros ámbitos de una empresa que se ven impactadas por la transformación digital. El reto de los gerentes o tomadores de decisión, es tener la claridad de lo que implica incorporar en su modelo de negocios la digitalización y las tecnologías digitales, lo que muchas veces significa sincronizarlo, actualizarlo y, si es necesario, renovarlo por completo; esto permite indicar que los modelos de negocios son principalmente de naturaleza evolutiva: las empresas a menudo experimentan con múltiples modelos de negocios antes de converger en un modelo específico y enfocado que eligen seguir. Dicha naturaleza evolutiva permite a las empresas adaptarse a las discontinuidades en sus entornos y a la vez mantener la lógica de su negocio central (core business).
Aunque ninguna ventaja competitiva dura para siempre, las empresas que logran construir ventajas a partir de su modelo de negocio, tienen presente que deben escanear continuamente el entorno empresarial y aprender estratégicamente de él. El aprendizaje estratégico es el proceso mediante el cual las empresas aprenden las habilidades y competencias necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales previstos y hacer los ajustes apropiados en su modelo operativo o desarrollar nuevas estrategias para el mismo (Mintzberg y Waters, 1985). Hasta la llegada de otros participantes, estas empresas pueden aprovechar un período de monopolio del mercado para desarrollar estándares de la industria y preferencias del mercado como la lealtad a la marca.
La transformación del modelo de negocio puede considerarse un ejercicio arriesgado. Si bien la transformación puede convertirse en una necesidad bajo las expectativas del mercado y las presiones específicas para llevarla a cabo, también conlleva un riesgo considerable de desperdicio y falla. Con las empresas nuevas, generalmente “digitales”, el costo de la transformación y los riesgos asociados son menores, pero el riesgo que un competidor imite el modelo transformado es alto. El diseño del modelo de negocio puede no ser propiedad de la empresa y, por lo tanto, la distinción competitiva específica puede perderse fácilmente en el dominio del negocio digital.
Sin embargo, los conocimientos estratégicos específicos del mercado junto con la transformación digital pueden ayudar a desarrollar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Esta combinación tiene una replicabilidad muy baja ya que las fuentes de ventaja competitiva no dependen de los recursos de una empresa (fáciles de imitar), sino de sus capacidades (difíciles de imitar), en este caso, capacidades digitales, que incluye las habilidades, competencias y conocimientos de una organización para aprovechar sus recursos y las oportunidades del mercado a partir de la digitalización y el uso o combinación de tecnologías digitales para crear, capturar y entregar valor a sus diferentes grupos de interés.
* Tomado del Blog del Centro de Pensamiento de Transformación Digital.
Escrito por: Oscar Galindo Rodríguez, Docente CEIPA.
Referencias.
- Gupta, G., & Bose, I. B. (2019). Strategic learning for digital market pioneering: Examining the transformation of Wishberry’s crowdfunding model. Technological Forecasting & Social Change, 146, 865-876
- Mintzberg, H., Waters, J.A., 1985. Of strategies, deliberate and emergent. Strateg. Manag.
- J. 6, 257–272. http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250060306.
- Teece, D.J., 2010. Business models, business strategy and innovation. Long Range Plan. 43, 172–194. http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003
